今天我给大家分享一本书籍，叫《零售的哲学》,这本书的作者是日本的铃木敏文先生。与其说它是一本哲学书，不如说它是一本铃木先生的自传。这本自传非常励志，铃木敏文先生不像大多数企业家那样，一出生家庭就比较殷实，他是从一个真真正正的普通老百姓，成长为一个大咖。
首先，我对铃木敏文先生做一个简单的介绍：
铃木敏文，毕业之后就业于杂志社。但是他却没有做杂志，而是做市场调研。在市场调研的过程中，他学会了统计学和心理学，这就为他后来所做的企业奠定了基础。当时，他一直想做自己的杂志，可是他所处的出版社不是很在意他这个想法。这时，另外一个公司说道：“小伙子，小伙子。你到我这儿来做吧，我可以满足你做杂志的需求。”这个公司就叫做伊藤，也就是现在的“伊藤洋华堂”，很多年轻家长可能听过这个名字。
于是，铃木敏文想：是啊，这是一个新公司，又能满足我做杂志的需求，为什么我不去呢？所以，铃木敏文先生就到伊藤去任职了。但是当他进入伊藤的时候，他才发现，公司并没有让他去做他想做的杂志，而是把他派去从事销售行业。这时候他才了解到，伊藤作为当时正在起步的一个销售的公司，他们每年都会采取各样的手段，招大约5000名新人进入公司。他心想：原来我上当了，可是这时我已经到了30岁这个上不上下不下的年龄，既然已经来了，那就“既来之则安之吧”。
铃木敏文在这里安心的工作，不过两三年，就得到了集团上层的认可，将他升职为行政领导。这个时候，恰逢二战过后，美国和日本的互动交流比较的频繁，美国邀请了伊藤集团去当地进行参观，铃木敏文先生就被派了出去。就在这时，有了这样一个机缘巧合：当铃木敏文去参观的时候，看到一个小店，这个店的外观看上去很特别，出于好奇他进去转了一圈，惊讶地发现，这里所有的日常用品他都可以迅速地找到，而且在这个小店里，居然还卖有热狗、汉堡、咖啡……他觉得很奇怪，这样一个小店，它是怎么存活下来的？
铃木敏文一直认为，我们在做这些物品的销售的时候，就应该是在大商超内，尤其是我们伊藤洋华堂这样的大商超，或者说万达广场这样的大商超。怎么这样的小店能够发展的这么好呢？铃木敏文先生回去后，觉得这是一个很不错的发展方向，于是他就跟伊藤的高层商量，我们要做这个店，它的名字叫7-eleven。他的描述打动了伊藤的高层，所以高层就派铃木敏文先生去与7-eleven总部——也就是美国南方公司，进行了一次谈判。最后成功地把7-eleven引进了日本本土。经过几年的快速的发展，在铃木敏文先生的治理下，7-eleven很快速的就成为了零售行业的一个巨头，并且回购了在美国的母公司。最后，这家店也达到了日本GDP的1.5%，成为了整个国际上几大零售巨头之一，非常非常了不起。这本书主要就是讲他的这样一个故事。
好啦，前面我对故事做了一个简单的介绍，接下来，我们通过两个事件来分析一下铃木敏文先生笔下的《零售的哲学》，它到底蕴藏着些什么哲理呢？通过今天的分享，或许可以触动小朋友们，唤出你们的财商，让你们像铃木敏文先生这样获得一些灵感。
饭团事件
小朋友们，你们准备好了吗？王老师给大家分享的第一个事件就是叫做“饭团事件”。什么叫饭团啊？饭团在中国翻译过来就叫做寿司，也叫四喜丸子。这是日本人吃的一种零食、早餐。当时，他们发明了一种饭团，起初卖160日元/个。可是，对面的商店里也卖跟我们一样的饭团，价格却是150日元/个。那么请所有的听众朋友思考一下，如果你现在就是铃木敏文先生，请问你会怎么办呢？
请听众朋友们回答，对面商超的饭团比我们低10日元一个，你是老板你会怎么办呢？
同学回答一：
我会改进我的饭团，做出不同的口味。
同学回答二：
系统分析后，提高单品质量和服务，减少产量，并推行饥饿销售法。
感谢听众朋友们的热情互动。当时，铃木敏文先生店里的饭团卖160日元一个，而对面的商超马上推出了相同的产品，买150日元一个。很明显，他们是想打价格战，这个时候呢，我们就把价格调为了140日元一个。这样大家都有利润，只不过我们都少挣一点，抢占市场先机和客户群体很重要。可是对面的商超又不干了，你居然敢卖140日元一个，那不行，我要卖120日元一个。这个时候7—eleven的高层就急了，你居然卖120日元一个，我们都快没得赚了。很明显，别人是想逼你，把你逼走就行了。那不行，我们必须要争取我们的顾客，所以我们这边决定卖100日元一个。
同学们，你们想一下，生产寿司的成本没有减少，而我的售价越来越低，那我们还有没有利润呢？
很显然，我们这一款饭团已经不挣钱了，陷入了一个死循环。这是什么样的一个死循环呢，也就是说：即使热销也没有利润。以前我卖一个可以挣60日元，我现在卖100个也挣不了60日元。不仅如此，还会带来一个非常严重的后果，就是当这个爆款售价非常低的时候，就有很多人来买了。买完之后他就吃得多了，吃多了之后他就也就腻了，可能以后再也不会买这个产品了。
这时候，铃木敏文先生就做了一个非常非常大的举措，他说：“不行，我们不能卖100日元，我们要卖200日元一个。”
请听众朋友们想想，假如您是铃木先生，你怎么把产品做到200日元一个？
热心回复一
饭团中间放钱，200、100、50、10、2元等。
热心回复二
分析对手和我方的弱点和优势后，坚持以顾客为中心，在成本控算但提质下，以产品+附加值提高产品单价到200元。
我们来解析一下铃木敏文他们团队是怎么解决的。他们当时就想啊，既然这样一个产品已经基本上是被市场淘汰了，那么我们就需要开发一个新的产品。所以，他们用的方法就是——创新加料，创造一个新的产品，给予它一定的附加值，这就有点像刚才的热心听众所说的这样一个产品。
市面上没有芒果饭团，那我就做芒果饭团；市面上没有草莓饭团，那我就做草莓饭团；市面上没有小龙虾饭团，我就做小龙虾饭团。我们要让它的价值变得更大，成为一个新的爆款产品。
当然，仅仅是这一个创新，还不足以让他的饭团价值达到200元。于是，领导团队又做了一个非常非常非常重要的举动，就叫做价值观引导。虽然当时日本的经济比较疲惫，但是由于二战过后，他们的文化植入：工作这么累，一定要对自己好一点，吃好一点。因此就形成了一个圈层文化，就是吃200日元的饭团。他们觉得，我们是一个团队的，我吃得起200日元的饭团，你只能吃100多的饭团，那我肯定比你高一个级别。所以这样一个吃饭团圈层也就形成了。这也就实现了我们对日本人民的文化植入和价值观引导，正好也就形成了我们后来的广告。
他们把这个产品打造成了一个名牌产品，并且这个产品的好坏、营养价值的高低，是得不到验证的。因为这个东西只有我有，你没有，那我说它是什么，它就是什么；我说它好吃，它就好吃；我说他对你的工作有好处，他对你的工作就有好处。至于它到底如何，你们只能创造出另外一个跟我一样的产品，才能来推翻我。所以在当时，这个产品就成了一个爆款，凭借着这样一个产品，他们的门店不仅没有亏损，一年内还多盈利了75%。像铃木先生他们这样，不遵循惯例的一系列的创新活动，在他们的广告语中也有体现。现在我们来解析一下7-eleven从创始到现在，一些重要的广告语。
广告语一：
有7-eleven真好！
这条广告语的杀伤力极大！听众朋友们能想象么？
热心听众
特点：简洁 内含品牌关键词 口语生活化 口碑效应 从众心理引领 达到印象深的广告效果。
首先，这句广告语具有一个很简单的引导作用，它告诉了我们7-eleven非常棒，7-eleven真的非常不错。所以说有7-eleven真好！有了7-eleven，我们的生活就会变得非常非常棒。你可能想不到，我们可以把中间的7-eleven换成任何一个生活中的词语，比如说换成我所在的学校，“有广元天立，真好！”或者是“有广元天立的老师们真好！”“有我热爱的学生们真好！”“有阿福童教育真好！”“有爱的阿老师真好”······所有所有你能想到的，他都可以换成7-eleven，然后变成真好。
后来他们又有了第二句广告词，这句广告词的杀伤力同样非常大，我们来看一看是哪个广告词。
第二句广告词叫做：7-eleven全年无休！
这个广告语就非常好解释了。我们没有哪一天是休息的，一年365天或者366天，我们都在营业。而且很我们提供上门服务的，你需要我们送货，我们就送货的。以前是我们是属于等待型的一个企业，现在改成一个攻击性的企业。所以这个时候，7-eleven的业务员跟附近的这些婆婆妈妈，阿姨，叔叔关系都非常非常和谐，非常融洽。
为什么会有这样的做法和收获呢？一是因为铃木敏文先生看准了，当时的零售业来进行买卖的都是一些年龄比较大的叔叔阿姨。所以他们就运用了一个别人没有且不容易达到的销售手段“全年无休”。而且我们可以送货上门，方便了附近的很多的人民群众。虽然价格比大型商超稍贵一点，但我们的利润依然在那个地方，而且卖的非常不错。
现在，他们流行的一个广告语是“加盟7-eleven就是选择了对的人生！”我们不会告诉你，与我们加盟，你会赚多少钱，你要学多少管理，或者你会学什么东西。我只告诉你，你来了，你就是选择了一个对的人生；你的选择对的，那你什么都对了！
铃木敏文先生给我的一个最大的一个感受就是，他觉得有一些真理是掌握在少数人手里的，所以他不遵从惯例。什么叫惯例呢，就是自然形成的、大家都按照这个思路去做的、约定熟成的举措。一旦有了惯例，就很难在创新，因此他很多时候不遵循惯例。
在铃木敏文先生的这个管理哲学里，还有一个非常棒的一个案例，这个案例当时震惊了整个日本的零售行业，还有金融业。我们来看一看是怎样的一个实例。
银行事件
我把它叫做银行事件。当时的日本，跟我们中国现在的文化差不多，经常会有红白事。什么叫红白事？红事，就是喜事；白事，就是丧事。这个时候必定会涉及到买卖红包或者白包。那既然你需要买卖红包和白包，那我们商店就卖红包或者白包呀。你要买的，我们都有。同时，只要涉及到红包和白包，那就需要往里面塞钱。那个时候的社会不流行塞旧钱，所以人们经常会在周围找营业员换新钱。铃木先生觉得，哇，换钱好麻烦啊！那干脆我在这儿安一个ATM机吧！但是当他去跟银行谈判的时候，所有的银行，都拒绝了给他安装ATM机。理由是银行安装自己的ATM机的成本和维护都需要钱，银行表示“我自己安ATM机都不挣钱，我还要在你这儿安一个，我当然不干了。”铃木先生好的想法被拒绝了，他该怎么办呢？假如你是铃木敏文先生，想一想你会怎么办？
请听众朋友们想想：假如你是铃木敏文先生，你会怎么办？
铃木先生觉得，你居然不给我安ATM机！于是他脑袋一拍：既然你拒绝了我，那我就自己开个银行吧。只不过当时的这个想法，只是他一个人的想法，几乎所有的高层都不同意。包括他的财务总监都说，这个事情不能有，这个事情不能有。他们身边的所有高层，包括上属单位——伊藤洋华堂，都不同意，并且反对的语气还非常强烈，大家都劝铃木敏文先生悬崖勒马：“这个事情你千万不能做呀，肯定要失败的。”银监会也恐吓他：“在我们日本开银行是有条件的，条件就是三年之内必须要盈利，你的盈利手段是什么呀？你没有盈利，你开这个东西干什么呀？”
当时铃木敏文先生回答说：“没关系啊，我就是要开银行，”最后就说了一个字：“整。”就这样，铃木敏文的银行就开起来了。而且很奇怪的是，他们的银行很快就达到了一个盈利状态。他盈利的手段非常非常简单，可能很多的朋友们都意想不到，“我们这个银行没有贷款业务，没有杠杆业务，没有买房子、卖房子，业务只有一个，就是你在我的ATM机里面取钱，我收你手续费。虽然我只收一点点手续费，但是我就是要收。”同时，他们这个ATM机的放置位置很有讲究，我在这里简单的给大家阐述一下这个ATM机放置。理论上有点儿像现在的一些大型的商超，比如说永辉、括世纪华联、快乐家园等，他们摆放商品的位置都是有学问的，比如说，商店里最容易看见的物品，往往就是我最想卖掉的物品。所以他们就把这个ATM机放到了每一个门店商超的最里面，不像银行的ATM机放到外面，虽然放到银行外面能方便顾客，但是我就是要放最里面。因为那个时候的生活水平跟现在不一样，现在不管干什么，我都可以一边做一边玩儿手机，可是那个时候是没有手机的，那么我去取钱的时候就需要排队，排在队伍里无聊时我就会到处看，看到这个商品我喜欢了，或许我就把它买了。即使本来不打算买，但是此时我看到了它，我就想把它买了。
就这样一个小小的举措，不仅把他的银行业务弄起来了，而且，门店的销售水平也有了大大的提升。所以当时整个日本的零售界和银行界都非常佩服铃木敏文先生的敏锐嗅觉。整个日本的这个零售价都非常的震惊，哇，铃木敏文先生，你是怎么知道ATM机有助于提升你的业绩的？
现在我来大概的总结一下这个银行事件，它是利用了什么哲理来推动销售呢？
首先，是对人性的研究。因为他发现了，人类就是这样的一种生物，只要体会过一次便捷，就会对第二次便捷非常渴望。可能很多朋友不太同意王老师这样一个看法，但是你仔细去想象一下，我们现在有很多的新兴行业，也就是最近几年才发展起来的一些行业，正是因为人性渴望寻求便利，于是商家利用人的这样一个特点，发展商业。例如快递行业，花几块钱就有人把东西送到我家里来，多好呀！再例如外卖、淘宝，我多花几块钱打包费，就有人把饭送到我家里来，我体验了一次这样的便捷，就非常想体验第二次。还包括小朋友们举的例子——充话费，我在手机上能充话费，我为什么还要去排队充话费呀。这些便捷的支付方式：支付宝、微信、银行卡刷卡、网上银行、手机银行的新兴发展，都利用了的人性的这样一个特点。
当然，这不能叫做人性的弱点，这应该是对人性的一种研究，包括现在百度推广的百度科技公司，比亚迪推广的无人驾驶技术……都是基于“人类想寻求便捷”的人性的研究。
王老师认为，服务人类或许会是未来发展的一个趋势。也就是去寻求一些能让人类便捷生活的方式。如果哪个小朋友，喜欢发明创造，往这个方向去努力研究的话，估计会有一些前途，又或者会成为一个大咖哦。
其次，铃木敏文先生时刻关注着顾客的需求，因为顾客当时的需求就是红白包、就是零钱，所以我满足你，我给你卖红包，我给你找银行ATM机换零。所以，第二个银行事件总结出来的哲理就是——时刻关注顾客的需求。铃木敏文先生在他的管理里面总结出了一个公式，这个公式现在很多的企业都还在用，我相信把这个公式给大家，大家应该是非常感兴趣的——先假设，假设它成立，然后按照这个假设去执行，执行完了去验证验证之后再修改。包括我们教书也是这样子。（假设——执行——验证——修改）
铃木敏文先生经过这么多年的一个经营，他总结出了经营的核心的因素：产品的品质与服务的质量！我们保证我们产品的品质是最优的，我保证我的服务的质量是最好的。那你的企业一定是最棒的。
现在王老师想提一个关于家庭教育的问题，希望听众朋友们都参与进来，说说你的见解。第一个问题：你认同“孩子是我们的产品”这个说法吗？第二个问题：“你觉得我们是孩子的服务者，还是孩子的管理者？”
请听众朋友们想一想孩子是我们的产品这个说法正确么？我们到底是孩子的管理者还是服务者？
热心听众一
孩子是家长的另一个“我”。说产品有点物化，对错不置可否，因各有各见。
热心听众二
家长是孩子的朋友式引路人，注定最终要放手。在孩子不同成长阶段，家长可以有不同角色。
我也不太认同“孩子是我们产品”这样一个说法，产品更趋于流水生产线上的一种物品。而我们的孩子，他其实是有无限可能的。而且对我们来说，每一天的他既熟悉又是陌生的，你根本不知道明天他会发展成一个什么样子。所以说孩子是产品可能确实不合适。
我个人认为，我们既是孩子的管理者，也是孩子的服务者。可能偏服务的比重要多一点，但是我们也要去给他制定一些目标，这就是管理的概念。特别是低段的一些小朋友，他对于学习、教育或者生活并没有目标，他每天就知道玩耍，释放天性。所以我们扮演管理者的时间可能要多一点。也就是说，我给他制定一个目标、一个导向，或者给他一个宏大的愿景，然后再用服务者的一个理念去服务他，帮助他，引导他，教育他，感化他，总的来说就是让他去完成我们想让他达到的目标，或者他自己制定的目标，来实现他人生的一个质的飞跃。
根据铃木敏文先生这本书，我有一个自己的感悟。他在这本书里面讲到的所有故事包括我们提到的饭团事件，都是基于竞争。对面的商超，当大家都在打价格战时，但是他却忽然转变的一个思路，他说：“我做好我自己的产品，我不去管你或者其他人是什么样子的，我只做好我自己的产品。”所以我的一个感悟就是，我们首先要做好自己的工作，这是一个长年累月的自我挑战。我不去与别人比较，我只是比较我今天所做的工作是不是比昨天做的要更优秀一点。我们在带小孩儿也是这样，不要成天去比较：你看张三又考了年级第一，李四又出去参加比赛拿了第一名……我们管理好我们自己的小孩儿，我觉得我的小孩儿可以是什么样子，我把他塑造成我想要的样子，至于别的小孩怎么样，跟我们一点关系都没有。
在这里，我也祝大家都能够每一天挑战自己，都能够成功，挑战自己，才是人生最大的乐趣。
注：本文是广元天立国际王一峰老师根据他在“阿福童悦读学习交流群”的分享整理而来。
